在 Frank Slootman 作为 CEO 加入 Snowflake 的第一个全员季度会议上，他解释了如何通过提高专注和执行力来让公司估值在未来 12-18 个月内提高 10 倍。每个人几乎都不相信，但最终公司以 13-14 倍市值上市，而且股票在这本书是 Okta 联合创始人兼 COO Frederic Kerrest 从你是否适合创业到 idea、团队、融资、销售、IPO、董事会管理等全方位地传授经验，比如他先介绍创始人需要什么样的素质，以及可能遇到的情况，以此来判断你是否适合。书中部分经历来自于他自身运营的 Okta，部分经验来自于他的同名播客中邀请的嘉宾的分享。
他在书中提到很多 business 上的经验通常只在 a select few 之间传授，很少公开分享，因此他愿意将这些经验和心得整理并分享给年轻一代的 founder。我非常认同他的观点，中国和美国都从来不缺少优秀的 entrepreneur，但愿意把经验公开的分享、传播和讨论的人却非常少，尤其是在中国，这一方面可能因为他们担心惹来争论，另一方面也和国内的媒体环境和话语体系有关，大家更喜欢“闷声发大财”。 Okta 由 Todd McKinnon 和 Frederic Kerrest 共同创建，这两位当时是 Salesforce 的同事。Okta 是一个气象学术语，用来表示被云层覆盖的天空的数量（1 okta = 八分之一的天空），他们旨在为客户提供云的 “覆盖”，所以取名 Okta。虽然 Okta 已经是百亿美元的公司，但他们最初始的创业方向并不好，中间也经历过要死掉的至暗时刻，但好在他们能够及时听取建议，调整方向和组织人马。
比如他们最开始认为公司会需要基于云的系统管理工具，而这些工具是用来管理他们的内部（“on-premise”）软件的，这些软件在公司自己的内部服务器上运行。但是，当他们把想法告诉 75 位不同的 IT 主管后，他们发现这并不是真正需要的东西。IT 主管会说：“这很有趣，但这是第 4 个问题”（不是最痛的问题）。 IT 主管最需要的是一种管理员工访问他们在云中使用的软件的方法。团队立即抓住了这个问题，两位创始人在企业软件方面有超过 20 年的经验。他们了解这些客户，也立即明白这项业务可以变得多么大。每个公司、大学和政府部门最终都会使用在线软件，那么所有这些人都会有同样的需求。 2011 年，Okta 销售业绩大幅没达预期，团队毫无头绪。投资人 Ben Horowitz 给了两个建议：
- 创始人无法身兼数职，尽快引入销售和工程负责人
“所以你的问题就在这里，” Ben 说。“你不能同时做多个关键工作，也不能把它们做好。很少有人能做到。这意味着，你必须雇用专家，而且要快。” 他建议我不应该成为销售主管，尤其是我从未管理过一个销售组织。“他说：“这就是为什么你的 pipeline 管理、销售流程和预测都很糟糕。Ben 继续对 Todd 说了同样的话：他不可能既是 CEO 又是工程主管。“你们需要建立你们的执行团队，“他建议。“否则，你们就完蛋了。” 两位创始人立即开始寻找两位新的副总裁，并在 6 个月内填补了这两个职位。此后 Okta 的销售开始回升，产品也迅速改进。
- target customer 应该是 enterprise 而不是 SMB 这其实是 Okta GTM 上的错误，因为两个创始人出身于 Salesforce，盲目学习 Salesforce CRM 从 SMB 到 Enterprise 的策略。但实际 SMB 对 Okta 的产品并不是最痛的，Enterprise 才是最痛的：身份管理不是由个人团队管理的，它是由 IT 部门监督的。能够触达的 IT 主管是那些在小公司工作的人，但他们并不是在这个问题上经历痛苦的人。最痛的是那些大得多的公司的 CIO 们，但他们又很难触达。Okta 选择了错误的早期用户。 Okta 盲目追随 Salesforce 脚步的想法几乎杀死了他们。因为当追求中小企业客户时，整个公司结构和人员配置与追求大型企业客户时是不同的。你需要不同类型的人，拥有不同的专业知识，特别是在市场和销售方面。你提供不同的产品，建立了不同的内部流程，还要开发不同的品牌。因此，当 Okta 最终认识到他们一直在追逐错误的客户这一事实时，他们不得不重新建立一个全新的组织。 这让我想起了有人曾说，创业公司只有一种死亡方式，就是创始人的放弃。每个公司都会经历过几次这种至暗时刻，这其实是非常正常的现象，重要的是你是否拥有开放和学习的心态，充满信心的及时调整战略。Okta 盲目学习 Salesforce 也表明，一定要有自己对产品和用户的理解，尤其是一些 copy to China 的产品。
被动跳槽的人可能不受欢迎
我看着人们的简历，问他们为什么决定离开一份工作，去做另一份工作。我最讨厌的事情之一就是他们说：“招聘人员给我打电话。” 具有我们在早期员工中寻找的创始人心态的人不会坐在那里等待招聘人员的电话。他们决定是时候做一些新的事情了，然后他们会去弄清楚那是什么。
不提供免费试用的软件
使用付费的试点，让一个独立的小组或部门先试用起来，但不要提供免费试点。因为当客户免费得到东西时，他们倾向于磨磨蹭蹭。你的试点项目会因为其他更紧急的项目而被搁置。这对你很不利。这将延长实际销售的时间，但它也伤害了你。试点项目也是你做研究的机会：让你的产品进入现实世界的客户手中，看看什么是真正有效的，什么是不有效的。如果客户不使用它，你就无法学习。
让早期客户承诺“必需品”
所有与早期客户签订的合同应至少包括以下项目之一，你在未来的营销或筹款工作中会需要这些项目。按照优先顺序，它们是：
- 参与案例研究。客户会被你写一份关于他们的案例研究
- 三到五个客户参考电话。客户将接听其他公司的电话，这些公司正在考虑使用你的产品或服务。
- 三到五个媒体或投资者电话。客户将接听来自媒体或投资者的电话
好处是显而易见的：这样的反馈能够帮助你获得越来越多的客户的支持，并且这种支持超过你给他们的任何折扣。
知道行业内最大的几个客户是谁
首先选择似乎最适合或最有潜力的行业，并追逐该领域的潜在客户，重点关注前三或五家公司。这些被称为 “灯塔客户”。
sales 对 big loss 的印象比 big win 更多
我喜欢让候选人告诉我，他们在过去几年中所追求的某项交易，当他们失败了，他们从中学到了什么。如果他们说想不起来，几乎可以肯定他们在撒谎。每个销售人员都会记得大的损失—往往比大的胜利要详细得多。如果他们说他们没有失去任何东西，他们肯定在撒谎。
这点和投资人非常像。
使用艾森豪威尔决策矩阵做决策
这有不同的名字，但它可以追溯到德怀特-D-艾森豪威尔，二战期间美国在欧洲的最高将领（在成为第24任美国总统之前）。艾森豪威尔知道在压力下做决定意味着什么：
那些既不重要也不紧急的东西？废掉它。 不重要但紧急的东西？把它交给别人。 重要但不紧急的东西？把它安排在以后。 既重要又紧急的事情？这是你的重点领域。
公开冲突
人类喜欢避免冲突。这是很自然的。争吵对业务没有好处。然而，作为一个领导者，你没有回避冲突的奢侈。当一个问题正在酝酿时，你需要去解决它。未解决的问题只会越来越大。忽视这些问题的代价会越来越大，包括精力、注意力、资源、善意和动力。
许多创始人发现解决员工之间的冲突是很困难的。也许你想让别人喜欢你。或者你不希望战斗人员把他们的怒火转向你。或者你只是很忙，压力很大，你没有足够的带宽来解决一个更令人头痛的问题。所以你希望这个问题会在没有你的参与下自行解决。我理解你。我真的感觉到了，这一切都很难。但坏消息是，我的朋友：你仍然必须处理它。而且宜早不宜迟。
“我们的第一批投资者，本-霍洛维茨和马克-安德森，使用了一种他们称之为 “磨砺矛盾 “的策略。“*这意味着将矛盾公开化。有时甚至挑起它们。因为一旦它们被公开，你就可以开始确定什么是真正的核心，然后找出一个解决方案。“把它拿出来，然后解决它，“本说。“当它是低调的时候，你无法解决它。但当它是一个危机时，你可以解决它。” 所以要挑起危机。把它引向高潮。
高管应该制定好会议模版，在开会前让下属填充好，以便快速了解上下文
在Okta，我有一叠模板，我的团队用这些模板来为我准备不同类型的电话或会议。这些表格根据联系的性质要求提供相关信息。对于客户电话，模板会问Okta是如何被介绍给客户的，他们有多少员工，他们的年收入是多少，我们需要从会议中得到什么，以及我需要传达的关键点。我的团队知道他们需要提前填好这份文件，这样我就可以快速上手了。(你公司的每个高管都应该起草他们自己的模板，并培训他们的团队使用这些模板。)”
创业不是赚快钱的好途径
“一个粗略的估计是，在进入A轮融资的公司中，只有十分之一的公司真正被收购或上市。”
down market 也有好处
当经济衰退时，有意创办公司的人经常问，他们是否应该等到经济好转时再创办公司。答案是不，绝对不是。
例如，许多神奇的公司—通用电气、通用汽车、IBM和迪斯尼—都是在市场下滑时诞生的。最近，微软、Electronic Arts和大家喜爱的Trader Joe’s也是在艰难时期开始的。Okta于2009年底开始，正好是在金融风暴中，Airbnb（2008）、Uber（2009）和Warby Parker（2010）也是如此。Aneel Bhusri的Workday是在经济衰退前三年成立的，他在经济触底时刚刚开始取得一些成功。“我们的员工人数在两年的大部分时间里保持平稳，但我们非常专注于不需要让任何人离开，“阿内尔说。“我们不知道危机会持续多久，但我们决心磨练它。” 最后，他告诉我，经济衰退有助于使Workday变得更加强大”。
所有高管都要离客户很近
我们大多数副总裁及以上级别的高管都与我们最多五个顶级客户公司结成对子。他们每季度至少见面一次，并定期进行电话交流。Okta的高管（“赞助人”）让他或她的同行了解我们公司的路线图以及他们可能感兴趣的任何新功能或产品。这还可以帮助对方消除任何阻碍他们使用我们工具的主要障碍。 这些高层人员之间的会议所做的工作不是客户经理或销售代表可以做的。我们的目标是建立客户的信任和信心，让他们把我们的一个高层人员作为他们的个人 “伙伴”。这表明我们对他们的成功进行了投资。但这也有助于我们。它使我们的高管非常接近客户的需求。这也创造了一个良性循环：高管们给了我们很好的洞察力，导致了新的产品和功能。然后，客户最终会更多地使用他们从我们这里购买的东西，这导致了更多的销售。”
高管与客户配对时，高管的职位最好是与客户的主营业务有关
将具有共同商业利益或现有关系的高管配对。例如，如果我们客户公司的 IT 部门向其 CFO 报告，我们可能会将该客户与我们的一位财务主管配对。如果该公司属于营销行业，我们会将其与我们的一位营销主管配对。限制每个主管最多只能接触五个客户。这项工作需要大量的时间和精力。五个是可以承担的最大限度。
用股权建立一个顾问委员会不是个好主意
顾问委员会听起来不错。我的看法是有争议的：我不认为这是一个好主意。
顾问们的参与度不够，无法真正提供帮助
你付给他们很多，却没有多少回报。顾问的安排往往只是一年的时间。在这一年结束后的三个月，你还需要和顾问鲍勃谈谈吗？从技术上讲，你就不走运了，或者必须起草一份全新的顾问协议（通常是为了获得更多的股权），当他们仍然拥有旧的股权，而你正在拼命工作以使其更有价值时，这就令人不快。
顾问股份会使你的资本化表复杂化—如果它们开始堆积起来的话。资本化表（“cap table”）是一份文件，其中列出了在你的公司中拥有股份的每个人，以及他们所拥有的许多各种各样的权利。每当你进行新一轮融资时，资本表就会根据与新一批投资者的协议进行更新。管理上限表有很多复杂性，顾问股份很快就会成为曾经有用但不再有用的东西的残余。
一句话，建立一个顾问委员会有很多的复杂性和成本。你最好求助于同行的网络，或者聘请某位专家作为顾问。如果没有其他原因，你可以尝试看看是否有人愿意在一个独立的案例中与你交谈，作为一种帮助。有些人是可以接受的，特别是如果他们也能从你身上学到东西。(例如，他们可能想要你对客户或行业动态的前排洞察力）。只是别忘了事后送他们一瓶好酒。
正如开头所说，本书的经验许多来自同名播客中的嘉宾访谈，有些碎片化，其实不如多写些Okta自己的故事。
最后，我非常不喜欢书的名字 Zero to IPO，因为对于一级市场的投资来说，IPO 可能是个终点，但对于真正 ambitious founder 和真正伟大的公司来说，IPO 只是一个 milestone，甚至只是一个起点，它让你拥有更多的投资者，要求你更透明地披露公司的运营情况，绝不意味着终点，更不是创业的目的和动机。
但考虑到书的销量，在大众眼里现在的书名也许会更受欢迎。