1. Eric Yuan: Simplicity Scales （Zoom 创始人）
第一次与 Eric Yuan 见面，没有 Deck，也没有财务数据，虽然只是一次谈话，但从一个话题到下一话题都非常清晰。无论何时他提到一个优先事项或一个数据或任何东西，这些话题都是连续的，或者说这些话题都有关联，非常清晰。因为他的脑海中有这样的画面，他想要实现什么。其中一部分原因是他是一个特别喜欢清晰思考的人。部分原因也是我认为他非常善于简化事情。这种简化分为两个方面：
- 在产品中，当 Eric 创建 Zoom 时，他让产品非常简单，并有着很好的客户体验。
- 在组织文化中，Eric 受 zappos 的启发，他围绕着 customer happiness 来定义 zoom 的文化。问 Eric 任何问题时，他都会提到 customer happiness。Eirc 坚持传达这一个简单的信息，确保每个人真正理解。
2. Roelof Botha: It’s not about figuring out what’s Wrong, it’s about figuring out what’s Right （红杉资本全球高级执行合伙人，前 Paypal CFO）
在 2007 年 3 月加入红杉之前，我在一家私募股权公司，在那里，我们在评估一个投资机会时，会试图把所有可能出错的事情列出来然后一一检查，如果都没有问题就是非常好的投资机会。当我到了红杉，我开始关注这些早期或成长期的公司，我还是会立即去寻找所有出错的事情或可能出错的事情。 大概一两年后，Roelof 在一次合伙人会议后把我拉到一边说：我们的工作是投资，任何聪明人都能想出一长串不投资的理由，难的是想出投资的理由，因为已经知道有这么多东西错了。
这不仅使我成为一个更好的投资者，还让我成为一个更好的人。现在当我遇到一个新的人，我试着想，这个人有什么特别之处？我们能从这个人身上学到什么？是什么东西让这个人与众不同？而且，我认为这使我成为了一个更好的投资者，也使我有希望成为一个更好的人，当然也是一个更快乐的人。
3. Jess Lee: Become the Best Version of Yourself, Not of Somebody Else （红杉资本合伙人）
我的伙伴 Jess Lee 加入红杉前是一家社区驱动的电商公司创始人，她一直喜欢的东西是社区，所以她的观点一直以人为本，根植于社区。
从创业进入投资是两个不同的世界，她来到红杉资本时也会问：作为一个投资人我应该做什么？她得到的建议是那些正常的建议，比如去和创始人和投资人喝咖啡培养关系，开拓不同行业的人脉。
但大约六个月后，她采用了自己的方式：建立了一个真正关心的女性创始人和女性投资者的社区，这是她所关心和想要参与的事情。她自愿做这些事情所需的工作，而不是仅仅要求别人来做。 因此，她投入了大量的时间和精力，但其结果是这些令人难以置信的关系和这个令人难以置信的社区，直到今天还在继续。
顺便说一下，她还扩展了她喜欢做的另一件事，就是建立产品。今天她帮助管理红杉内部的产品组织，即为创始人打造产品，这些产品开始为创始人提供真正的好处，我认为这最终将为红杉带来好处。
这个故事的寓意就是，当人们加入红杉时，我们告诉他们，我们并不希望你成为我们中的一个更好的版本，我们希望你能成为最好的自己。
4. Elon Musk: The Output of an Organization is Equal to the Vector Sum of its Individuals
我见过他一次，但我们不是朋友。他来参加过我们和创始人一起做的野营旅行，他说的一件事让我印象深刻。
他受过物理训练，所以他倾向于从物理学的角度思考问题，包括组织动力学。因此，当他看待一个组织的产出时，他把它比作一个矢量和，而矢量和有大小和方向。组织的产出是其个人的矢量和，你可以雇用很多个人，但除非他们都指向同一个方向，否则组织不会有最佳产出。
我认为这是一个非常重要的教训，因为对创始人来说，你需要雇用具有巨大影响力的员工，但要花多少时间让大家指向同一个方向却是不明显的。因此，这对我们红杉内部来说是一个非常大的解锁。Hubspot 的 Dharmesh Shah 也在大本营，他非常喜欢这个比喻，他在 Hubspot 的 inbound 会议上演讲的第一部分，就献给了这个 vector sum 的概念。 因此，一个组织的产出等于其个人的矢量之和。寻找重量级的人很重要，但确保所有这些向量都指向同一个方向是更重要的事情。
5. Michael Moritz: Don’t Put a Ceiling on Greatness （红杉资本合伙人）
2010 年，Klarna 是欧洲估值最高的私人公司，它有 80% 或 90% 的业务在瑞典，因此在美国没有人真正知道它。那一年，它可能有 2000 万左右的收入，而且它是相当不受欢迎的。
我和同事花了三天时间，问了所有我们可能问到的关于财务模型、利率和收入的详细问题，以及所有我们认为重要的其他事情。请记住，这是 2010 年，是 2008 年和 2009 年的金融危机之后。我们认为的首要问题大多围绕着资产负债表而展开，因此，我和同事做了所有这些工作，Moritz 和我们一起走过了每一步，但更多的是坐在那里观察。
我当时 20 多岁是精力充沛的年轻投资者，而 Moritz 在那个时候已经是一个多次的传奇。所以，无论如何，在结束时，我们渴望听到更多 Moritz 的想法。
当我们去吃饭时，Moritz 一直都很安静。我们说：Michael，告诉我们你的想法。他说，问题是，这个公司会不会有几亿的净收入？这一切都将归结于工程团队的质量。
从这个角度来看，我和同事都没看到这么远。在我们最疯狂的梦想中，甚至无法看到 3 亿的收入。Michael 的雄心壮志的规模大大超出了我们所梦想的。其次，在我们在斯德哥尔摩的一周时间里，我们问了很多问题，但我们确实没有真正尝试去了解工程团队的质量。
我们有点想当然地认为有一个工程团队，他们正在建造一些东西，这些东西可以使用，客户也喜欢它，但我们真的没有深入研究工程团队的质量。果然，Moritz 在随后的几年里是绝对正确的。工程团队的质量将决定他们能使产品无摩擦的程度，因为这是一个嵌入商家网站的结账产品。有很多不同的内容管理系统和电子商务系统和其他东西，他们必须与之整合。因此，工程团队的质量最终可能是业务中最重要的事情。
Klarna 最近是一个怪物企业，我们没有出售任何股份。事实上，随着时间的推移，我们买了更多。因此，12 年来 Klarna 已经变成了 Moritz 所想象的规模，而不是我和同事所想象的规模。
所以对我来说，有两个教训。一个是关于野心的规模，另一个是关于什么是真正的第一顺序问题。
6. David & Elias: Slow is Smooth and Smooth is Fast （Drift CEO 以及创始人）
这个经验来自我的朋友，David Cancel 和 Elias Torres，我们有幸合作过两次，先是在 HubSpot，然后又在 Drift。我们认识大卫只是我们早在 2011 年，当 HubSpot 收购他们之前的创业公司 performable。他们加入团队，领导 HubSpot 产品的漏斗中间部分，最终发展成为整个产品。他们在 HubSpot 的三年多时间里，实际上重建了 HubSpot 的核心平台，然后他们离开了 HubSpot，创办 Drift。
最初，Drift 是一项 HR 业务，这鲜为人知，但它很快就转变成了一个对话式的销售和营销平台，他们每个月都会建立像针一样移动的新功能或产品，然后会发布它。市场营销的节奏是围绕着这些每月的产品发布而建立的。因此，每个人都对新事物感到兴奋，然后他们会发布新事物，人们会销售新事物，每个人都很兴奋。 问题是，18 个月后，每个人都消化不良。比如客户，我们并不确定他们买了什么，我们不确定该卖什么。支持人员不太确定如何支持所有的东西。他们基本上不得不放慢脚步，花了一年半的时间来重构一切，把所有这些不同的应用程序结合到这个有凝聚力的平台和这个逻辑流程中，并真正清理了产品的构建和交付方式。 然后，一旦他们做到了这一点，他们又开始了比赛。因此，我学到的教训是，慢就是顺，顺就是快。 所以你认为在一个初创企业中，你拥有的超级动能越多，你走得越快，你就越好，但事实证明，有时你走得比你的客户能跟上的快，或者你走得比你自己的员工能跟上的快，特别是当你一直在向团队添加新人时。
7. Michelle Bailhe: If you see a Problem, Solve it （红杉资本合伙人）
这个经验是，如果你看到一个问题，就解决它。我记得她告诉过我，在她的家庭中有这样的说法，那就是，如果你走过厨房，不要问你是否可以帮忙，只需要抓住东西并开始洗它。
所以我认为这句话的概括版本是，如果你看到一个问题，就解决它。Michelle 的背景主要是围绕着生物领域，其中有一点技术和一些软件的混合。当她来到红杉时，她开始在这些领域工作，这并不令人惊讶。所以她在生物领域做了很多。她做了一些软件，保险和其他领域的工作，在 2021 年初，在她加入红杉大概六个月之后，很明显，加密货币，已经是我们十年来的一个大主题，但我们没有足够的精力专注于加密货币。
但是 Michelle 没有等待别人去雇用加密货币原住民，而是看到了一个问题，她去解决了这个问题。因此，所以她一头扎进了加密货币世界，最后领导了一堆有趣的投资。在 12 个月的时间里，她从一个从未听说过或从未真正了解过加密货币的人变成了另一个人，她在这个领域里是非常受人尊敬和知名的。对我来说，在 12 个月的时间里，从零到世界级的转变是非常了不起的。
我认为这只是这种心态的一种延伸。如果你看到一个问题，就解决它。而且，没有什么比在你的团队中拥有这种心态的人更好的了，无论你是创始人、经营者、投资者还是其他什么。
8. Ravi Gupta: Bring Joy （红杉资本合伙人，前 Instacart COO & CFO）
Ravi 大约两年前加入我们，在此之前已经有四五年的时间担任 Instacart 的 COO 和 CFO，把它从数千名购物者带到数十万名购物者。我每天都要经过 Ravi 的办公桌一百万次，注意到他办公桌的角落里放着一张小纸条。他加入的那天就在那里，今天它仍然在那里。这张小纸条卡的背面写着，只有两个字，带来欢乐。
我问他这是什么？他说，在某些时候，你必须停止为你的生活试镜，开始过你自己的生活。你花的时间是宝贵的，无论你在哪里花。
无论你在哪里，都要带着意图和目的去那里，并带来快乐，因为你只有一次生命，所以最好是有乐趣。
9. Frank Slootman: Push to the Extremes （Snowflake CEO）
这是我对 Frank 的第一印象。2011 年 Frank 作为 CEO 加入 ServiceNow 的第一次董事会上，我第一次见到 Frank 本人。我的同事 Doug 是董事会成员，我是房间里的小人物。董事会会议开始了，Doug 有一些建议给 Frank。在我眼里，特别是在今天，Doug 就像上帝，拥有无所不知的强大力量。我习惯于看到创始人和 CEO，对他嘴里说出的每一个字都拍案叫绝。
在董事会会议开始后的五到十分钟内，Doug 有一些建议或一些提法要提供给 Frank，而 Frank 的回应是：Doug，谢谢你的建议，现在我想告诉你我对董事会和 CEO 的理念，董事会的工作是雇用和解雇 CEO。如果你认为我的工作做得不好，你应该解雇我。否则，我将不得不请你不要插手我的事情。
这是一个令人震惊的谈话，对 Doug 或任何董事会成员来说都是如此。它让我至今记忆犹新，因为 Frank 并不是一个混蛋，这句话背后没有任何恶意意图。
Frank 相信极端的清晰性。因此，他想预先建立的观点是，让我们超级、超级清楚谁的角色是什么，我的工作是确保这个公司的成功。如果我做不到这一点，你的工作就是杀了我。所以这个教训，我认为是概括性的，是极端清晰的。
无论是一个产品，无论是追求一个客户，还是某个人，Frank 有这样的哲学，他从史蒂夫-乔布斯那里借来的，我认为史蒂夫-乔布斯是这样说的，或者 Frank 是这样说的，有疯狂的伟大，不在重要的事情上妥协。
10. Alfred Lin: Effort Compounds （红杉资本合伙人）
Alfred 已经在红杉工作了大概 10 或 11 年了。当他加入时，他已经是 Zappos 公司的 COO、CFO 和主席，从那段经历来看，他是一种传奇式的经营者。
有一次我们一起做一项投资，飞到东海岸后直接进入一整天的管理会议，直接吃晚饭，直接进入公司，然后在凌晨三点左右起床，回到机场，乘坐早上六点的飞机返回旧金山。所以我们两个人都没有得到任何的睡眠，我大概只睡了两个小时。我只想在车里睡觉，而 Alfred 精力充沛，胡子刮得干干净净，刚洗过澡，一切都好。
我可能穿着运动裤和连帽衫，想躲起来。然后，Alfred 就开始剖析投资理论：我们在哪些方面得到了提升？我们在哪些方面失去了地位？我当时有点听不下去了，半信半疑，就在那一刻，我想，伙计，这家伙是由不同的东西组成的吧。 因此，如果你看看 Alfred，以及他在红杉和他生活中的其他地方所能取得的成就，对我来说，这是一种努力的复合功能。他一直在努力，没有任何时间是在休息的，我不建议每个人都这样。但我认为 Alfred 对我来说是一个很好的例子，说明了努力的复利性。
11. Don Valentine: Winning Creates Culture （红杉资本创始人）
Jim Goetz 是 Palo Alto Networks 的创始投资者，他现在仍然是董事会成员。 2013 年左右，该公司已经上市，股票也有表现，但它有很多拖累，公司的士气受到了打击。Jim Goetz 找我帮忙制作鼓舞士气的幻灯片，他想把 10 或 15 张幻灯片放在一起，这些幻灯片有点像，最好的日子还没有到来，保持住，诸如此类的东西。我想，好吧我会去弄清楚什么会真正创造伟大的文化和真正伟大的公司。
所以我想，我在哪里可以学到什么是文化，以及真正的公司？啊，Don Valentine，Don Valentine 在思科的董事会中工作了 25 年，也是苹果、雅达利、电子艺术和甲骨文以及所有这些了不起的公司的首批投资者之一。他见多识广，肯定能告诉我创造伟大文化的原因是什么。所以我去找到了他，我坐下来，甚至录下了这个，因为我想确保我没有失去任何智慧。
我打开了录音机，说，Don ，这是我试图弄清楚的，是什么创造了伟大的文化。Don Valentine看着我，笑了笑，说了一个词：赢。他说，如果你有一个在市场上获胜的杀手锏产品，你就成功了一大半。
现在我认为在这个问题的边缘还有很多细微的差别，因为有一些成功的文化会脱离轨道，也有一些成功的文化能维持几十年。但它的要点是，如果产品在市场上获胜，其他一切都只是噪音，或者其他一切都变得容易得多。
所以，我一直认为，当公司开始本末倒置、士气低落时，我们需要员工参与活动。不，不，你不需要。这实际上会造成伤害，因为士气低落是因为公司在市场上没有获胜。
你从修复产品或销售产品中抽出的时间越多，越会影响公司的发展。
12. Doug Leone: Lean In! （前红杉资本全球高级执行合伙人）
Doug Leone 是精益求精的人，他在红杉之前的背景是销售。在销售方面，你总是倾向于努力追寻客户。在红杉，Doug 一直是一个精益求精的投资者，他总是愿意尝试新事物，总是愿意翻开另一张牌，总是愿意打破正常运作的东西，看看我们是否可以使它们变得更好。这也是他作为投资者和经营者的神奇之处
在我加入红杉的几个月后，他就50岁了，但他已经是风险投资行业的一个传奇。我当时只有 24 岁，我和 Doug Leone 之间有很大的差距，但我们在很多事情上都合作过，因为我们投资成长阶段的团队在那个时候只有四五个人。
在 2019 年初，我们的合作伙伴在纽约发现了这家公司，叫 Attentive Mobile。我们让 Doug 去见团队。我记得 Doug 一走出会议就给我的手机打电话，说：嘿，傻瓜，你还在等什么？坐飞机去纽约。我说，哦，好的。于是我和同事还有 Doug 坐上了去纽约的飞机。 我们花了几个小时和团队在一起。在那次会议结束时，我们决定，我们想一起做生意。谢天谢地我们做到了，因为我认为 Attentive Mobile 现在被定位为一个非常重要的公司，而我当时没有立即理解该业务的真正长期潜力。
我认为 Doug 也不知道，但他看到它显然是有潜力。所以他的本能是 lean in，我们没有做过吗？我们就不是投资者了。 因此，我从 Doug 那里学到了生活中的大多数事情，只是因为你在某个时间段没有完全理解，并不意味着你应该等待它来找你。
13. Sarah Guo: Suck the Oxygen out of the Air（Greylock GP）
Sarah Guo 是一个竞争对手，她是Greylock 的投资人，也是我的妻子，这个故事是我们在一个周末要去酒乡，我忘了是什么事，但我们有三、四个约会。我们早上出发，我在开车，她坐在副驾驶座上，大约五分钟后，她说，嘿，你介意我打一个电话吗？我说，可以，去吧，我们要开两个小时车。于是她接通了电话，在整个两小时的车程中，只有一个电话。然后是另一个电话，然后是另一个电话，然后是另一个电话。
当涉及到工作上的事情时，我们之间有一堵严格的中国墙，否则我们就会陷入太多的问题。她实际上有点含糊其辞，你知道的，对于公司的名字和那种东西。然后我们去赴一个约会，她在下一个约会之前又打上了电话，然后她在下一个之前又跳到了电话上。然后她又开始打电话，一路上都在打电话。然后那晚她结束了，你知道，熬夜写了一份备忘录。
第二天早上，她又和她的合伙人打电话，等等，等等，等等，等等，等等。但无论如何，重点是在这个美好的周末，我们本可以在酒乡闲逛，但她有一些事情要做，她就启动了。 我忘了她聊的是什么公司，但我发现一个星期后，原来我们红杉和 Andreessen Horowitz 和 Benchmark 等等，每个人都在关注这家公司。
Sarah 赢了，她超级有才华，很有魅力，很擅长她的工作。她是创始人的好伙伴。因此，创始人会选择她并不奇怪，但我观察到的一点是，我认为她和其他真正有能力的人都有令人惊奇的特质。对我和红杉的其他人来说，这也是一件谦卑的事情，也是我们必须牢记的事情。 她所做的事情是把空气中的氧气都吸走了，所有这些电话都是与创始团队和管理团队的不同成员以及他们周围所有的人打的，这样，她是百分之百的了解。 在那个周末结束时，他们已经花了这么多时间在一起，而且是如此密集的时间在一起，他们无法想象和其他人一起去。 所以我提到这对我们红杉来说是很谦卑的，因为我们有世界上所有的好处，但是如果有人付出了英勇的努力，我们在任何一天都可能输给任何人，她就付出了这种英勇的努力。
因此教训是，不要把任何事情视为理所当然，只需从空气中吸出氧气。如果你吸走了空气中的氧气，就没有什么可以留给其他人呼吸了。当你处于竞争状态，杀手本能启动时，这几乎总是要做的正确事情。
14. Jim Goetz: Have the Courage to use Your own Understanding （红杉资本合伙人）
Jim Goetz 有两种超能力，一是他令人难以置信的理解人的能力，我暂时把这个放在一边。第二个，也就是这次的主题，是他看到未来的能力。我想到的故事是在 2007 年，我加入红杉，2007 年 3 月 5 日。
在2007年，我非常相信内部部署软件的价值，Salesforce 当时尽管已经上市，但产品体验并不好，延迟很高，因此从用户的角度来看，我不相信 SaaS，我不相信云计算。在 2007 年年中，我记得 Jim Goetz 当时正在考虑一项云计算投资，我非常怀疑，他把我拉到一边，用最令人难以置信的信念说，Grady，所有东西都要进入云计算。
然后我说，好吧，不是所有东西都会去的。他说，不，不，不，你没有听我说，一切都将进入云端。这是 2007 年，快进 15 年了。
这现在是一个明显的观点。但即使是 15 年后，也不是所有东西都进入了云端。在真正理解世界的走向方面，他比他的时代领先了十多年，而且他在这样做的时候，只有最小的数据点指向这个方向，但他对历史的弧线有更广泛的理解。 这对我来说是一个重要的教训，因为它允许我梦想一些早期趋势的走向，而不是只看数据。如果我只看数据，我会说，嗯，天哪，我不知道，相对于这个基于云的 Salesforce 系统，内部的 Siebel 系统是相当好的。 但是如果我注意到趋势的走向，也许我就会得到正确的答案。像他一样，直到几年后，甚至与 Jim 一起工作，我才真正看到了他所看到的，我真的相信他所相信的。所以要有勇气使用你自己的理解。
15. Luciana Lixandru: Every Day is Game Day （红杉资本合伙人）
Luciana 是我在欧洲的合作伙伴，在加入红杉之前已经有了不错的投资记录，她领导了 UiPath 的 A 轮和 Miro 的种子轮融资，就是这样一个令人难以置信的记录，这在欧洲的生态系统中非常好的地位。
她在合作伙伴会议上总是有一些有见地的评论，因此，我试图弄清楚，她是如何变得如此优秀的？她是一个优秀的投资者，她怎么会变得这么好？直到去年秋天，我终于去了一趟我们的伦敦办公室。
我在伦敦办公室呆了一个星期，我跟随 Luciana，希望看到每天的每一分钟，她都在做什么，以及为什么她如此优秀？这就是为什么这个经验是，每天都是游戏日。没有停机时间，这并不是说我们的日程表被安排得满满的，因为我们每天的每一分钟其实都是如此，而是说当她在开会时，她就在开会。对于那些不一定了解我们日历的人来说，我们可能一天要开 10 或 15 个会议。
因此，即使是最好的投资者也会在某些时候有点疲惫。而且，我们可能在一次会议上的能量水平比另一次低。但 Luciana 每一次会议都是百分之百的倾听，百分之百的思考，百分之百的推动，简直难以置信。 这对我很有启发，因为它让我意识到，是的，她非常聪明，她有良好的判断力，她努力工作，每一次会议她都会给别人留下一个好印象，不管会议的结果如何，而这些好印象随着时间的推移开始复合。
这不仅仅意味着，当她见到创始人时，他将成为下一个了不起的创始人。还意味着在她的游戏中，她为那个创始人，她也在她的游戏中为其他所有人。因此，人们记住了她，对她产生了积极的看法，并围绕着她所做的一切创造了这种良性循环。