1. 仰望星空，脚踏实地
你需要为你的公司描绘一个令人信服的美好未来愿景，同时直面当前的现实问题。在这两种现实之间切换是一种微妙的舞蹈，需要一些练习。 顺便说一句，如果你告诉投资者你“专注于未来，不要太担心本季度的数据”，那就准备好让他们吐在你的运动鞋上。
2. 你受到的监视比你想象的要密切 10 倍
我经常从 HubSpot 员工那里听到我 10 年前在走廊谈话中说过的话，但我早已忘记了。您的团队似乎并没有注意到您（对我来说似乎是这样），但他们正在非常密切地观察您所说的内容和您的肢体语言。
3. 观察竞争对手，但永远不要跟随他们
我从我在斯隆商学院的战略教授阿诺尔多·哈克斯那里得到了这句话，并一遍又一遍地说过这句话，以至于它已经深深地融入了 HubSpot 的 DNA 中。在这一点上，HubSpot 与 Salesforce.com（一个强大的竞争对手）的竞争相对明显。我们非常仔细地观察它们，但尽量不要“跟随”它们。
4. 当所有人都在走向一边，你应该走向另一边
无论你如何看待彼得·泰尔的政治观点，他写了一本关于初创公司的非常好的书，名为《从零到一》。在那里，他谈到了你如何需要在很长一段时间以来每个人都认为你错了的事情上保持正确。这种“曲折”方式曾在 HubSpot 上发挥过三次作用。
首先，我们决定专注于 SMB（顺便说一句，M 多于 S），并在每个人都认为我们应该转向大企业客户时坚持下去。其次，我们决定从一家营销应用程序公司转向 CRM 平台公司，与 Salesforce 竞争，当时每个人都说我们疯了，因为他们太强大了，无法与之竞争。第三，当每个人告诉我们，我们需要遵循古老的 CRM 并购剧本时，我们决定在内部构建 CRM，而不是收购。
5. “别说垃圾话”
我刚刚看了精彩的温网决赛，我一直很欣赏球员们对彼此、对前辈的尊重以及他们如何表达。我对 Salesforce 也有同样的感觉，他们是一家非常好的公司，很难与之竞争。
6. 时代在变，团队在变
我们 HubSpot 最初的管理团队非常出色，我最初以为他们会是我们在整个创业过程中的同一支团队。事实证明并非如此，如果你退后一步，你会发现我们现在已经是第三或第四批的管理团队。人们会自我选择舞台。我们早期的那些领导者都非常追求风险，非常适合这个阶段，并且在早期阶段都做出了很棒的事情。我为他们感到非常自豪。我的建议是，如果你需要在成长过程中轮换团队中的领导者，那就不要太担心。公司和领导者的境况可能都会变得更好。
7. 将文化视为你的第二个产品
HubSpot 在这个主题上已经写了很多文章，但值得再写一些。我们有两种产品，一种是卖给我们的客户（HubSpot 的 CRM），另一种是卖给我们的员工（HubSpot 的文化）。与您的产品一样，您需要您的文化相对于（人才）竞争而言是独一无二的，并且您希望您的文化非常有价值。就像您的产品一样，当它独特且有价值时，您的公司就会成为吸引并留住优秀人才的磁石。而且就像你的产品一样，它永远不会完成——它需要持续的互动。
**8. 前进两步，后退一步
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从外部看，HubSpot 似乎是一个平滑的、正确的故事，但这掩盖了内部实际发生的事情。我对 HubSpot 的最好描述是前进两步，后退一步，前进两步，后退一步，等等。作为 CEO，无论顺境还是逆境，你都需要保持稳定——前进或后退都会有足够的帮助。此外，你不应该等待前进 10 步的时刻，对我们来说，这从未发生过。我们从来没有签下一个改变游戏规则的客户，雇佣一个改变游戏规则的员工，建立一个改变游戏规则的合作伙伴关系。我们一次只能艰难地前进两步。
9. 永远不要浪费一次好的危机
我们在过程中遇到了很多问题和危机。HubSpot 表现得特别好的一点是，我们在危机发生时就意识到了它，并非常明确地试图利用它们来学习和改善。具有讽刺意味的是，我们遇到的最好的“危机”之一就是 2019 年第一季度的最后一天，我们长时间的服务中断。这导致我们对构建/提供产品的方式进行了全面的改变，并使我们在经历那次危机后，能够将公司文化转变为更加以客户为中心。
10. 从比你领先几年的公司中招聘
我发现这对董事会成员和高层管理人员特别适用。当我们从规模比 HubSpot 大几个数量级的公司招聘员工时，会出现不匹配的问题。他们正在处理的问题和规模都与我们有所不同。我们很幸运，从我们敬佩的、只领先我们几步的公司中成功招聘到了员工。
11. 一个真正独立的董事会成员的价值堪比黄金
我们的董事会中一直有几位来自于比我们大但仍在快速增长的公司的成员。他们在我们成长的过程中帮助我们避免了无数的地雷，因为他们“已经看过这部电影”。真正独立的董事会成员的另一个好处是，她通常能与你的风险投资人保持良好的平衡。顺便说一句，早期，这个角色是由来自 Constant Contact 的 Gail Goodman 担任的，后来是来自 Atlassian 的 Jay Simons。
12. 反馈是冠军的早餐
每年我们都会让我的联合创始人，Dharmesh Shah，为我做一次 360 度的评审，这非常有用。他的方法具有高度的可复制性。他向组织上下大约 25 个人进行了 NPS 调查，提出两个问题：
（a）“你推荐 Brian 作为 HubSpot 的 CEO 的可能性”和
（b）“为什么？”
他将这些问题的答案整理成了一个 20 页的文档给我。他找到了反馈中的主题（人们写下了长篇大论），并将它们归纳在一起，用示例引语来支持这个主题。
例如，“Brian 擅长为 HubSpot 设定并销售愿景”将是一个主题，然后他会挑选出 6 或 7 个直接引语来支持这一点。当然，不是所有的主题都像这样是积极的。前 10 页是我的“特点”主题，后 10 页是我的“缺点”主题。在读完第 10 页后，我相信我是世界上最好的 CEO，但在读完第 20 页后，我认为我是世界上最差的 CEO！我将这个反馈以我自己的“绩效计划”的形式与公司和董事会分享。
13. 透明度建立信任
我们一直对员工、客户、合作伙伴和投资者非常透明。新的高管进来时，他们总是对我们的透明度感到惊讶，一开始还会有些不舒服。我认为透明度能建立信任。我认为这种信任最终是双向的。
14. 你最大的优点变成了你最大的弱点
像很多创始人/CEO 那样，我喜欢做决定和控制事情。这种倾向在你有 10 个人的时候效果很好，可以维持到 50 人，但是在那之后，它就会变成你的组织和你自己的一场巨大灾难。每年你需要委托更多的事情——对我来说，这是非常不自然的，我怀疑对许多正在扩张的 CEO 也是如此。我之前提到的年度评审中，这种缺乏委托的问题反复出现。
15. 做一个大馅饼，然后沿途咬一口
在我们的 D 轮融资中，Sequoia 做了一件事，就是让我们把一部分普通股卖给他们作为融资的一部分。这对我和 Sequoia 来说是一个很好的主意。当面对收购兴趣时，它“强化”了我们的决心，并使我们专注于建立一个我们的孙子孙女会感到自豪的公司。这也使我们的利益与投资者的利益非常好的对齐。回想起来，这可能是我做过的最糟糕的财务决策之一，但我并不后悔，因为它在当时起到了作用，而且馅饼足够大。
16. IPO 是起跑线
IPO 的那一天是 HubSpot 历史上最好的日子之一——有很多笑声，也有很多眼泪。在 IPO 前的几年里，我重复了数百次“IPO 是起跑线”这句话，我不能肯定，但我认为它有些作用。我希望大家专注于建造一些特别的东西，最终我们的孙子孙女会为此感到自豪。我做的另一件事是我从不谈论股价，每当我听到这些对话，我都会要求我周围的人停止谈论它。关注价格会让人发疯——它与我们的表现有很大的关系，但也与我们无法控制的许多事情有关。
17. 知道何时交出钥匙
2021年的一天，我在雪地车上发生了严重的事故，差点丧命。躺在雪地里受伤严重，等待 911 到来的时候，我有些时间进行反思。我基本上是在那里决定我不想再做 HubSpot 的 CEO 了。我不再像以前那样从中得到快乐，而且我不认为将 HubSpot 的收入从 20 亿美元提高到 100 亿美元的下一阶段非常适合我的技能。我思考了一段时间，然后大约 6 个月后我恢复过来，我交出了钥匙，成为了 HubSpot 的董事长。
18. 慎重选择你的继任者
我最终把那些钥匙交给了 Yamini Rangan，她做得非常好。有几个原因使她成为了合适的人选。首先，我们一起工作了一段时间，我了解了她——我们从内部提拔了她。其次，在加入 HubSpot 之前，她在 Dropbox 和 Workday 工作，那时这两家公司都“领先于我们几步”。第三，在我因医疗休假离开的时候，她在我代表的公司做得非常好。我希望你们中的 CEO 没有人需要经历一次濒临死亡的经历来决定退位，但我可能会建议你们对何时是合适的时机进行一些反思。在我看来，大多数人都等得太久。
19. 董事长放开决策权
当我接任董事长的职务时，我和几位经历过类似 CEO 转型并接任董事长职务的创始人交谈。我从每个人那里听到的一件事是“放开方向盘”。失败的情况是，董事长必须回去再次担任 CEO，就像 Howard Shultz 在星巴克那样。
20. 做CEO被高估了
很多人都想成为 CEO，包括我在 18 年前。我只是想告诉你，这个工作被高估了。你为所有人工作，包括你的客户、合作伙伴、员工和投资者，并不是反过来。你随时都在为他们服务。小心你所期待的！