作者：Mark Roberge
右上角是收入增长和客户留存的最佳位置。如果让你选一条增长路线，你是想要 A 还是 B？
我在 2019 年的 SaaStr 上提问，听众几乎全部选 A。
我赞同这个选择。但我不认为作为企业家的我们会遵循它。为什么？作为创业者，我们在描述业务时首先提到的指标就是收入。作为投资者，我们问的第一个问题就是收入增长。
在董事会上，第一张幻灯片展示的就是收入。“三倍、三倍、双倍、双倍”。这句话的意思是第一年和第二年的收入是上一年的三倍，然后第三年和第四年的收入是两倍。这是未来独角兽地位的认知蓝图。
我们不把留住客户放在首位。我们几乎一开始就沉迷于收入增长。这正在扼杀我们的业务。
由于过早地执着于高速增长，初创企业的失败率居高不下。我不是说要增长的慢一些，而是要健康地增长。得益于 Eric Reiss 和 Steve Blank 在精益创业和敏捷开发方面的思想引领，我们在过去十年中已经有所进步。我们不再把自己关在房间里用一年来打造产品，而是与客户共同创造，开发 MVP。
何时扩大规模？有多快？作为创业者，我们可以更科学、更数据化地来解决这两个问题。我认为，更严格的方法可以提高 A 轮创业公司的成功率。
在研究了几百家创业公司 go-to-market 的机制后，我发现以下五个问题是 A 轮公司未能实现营收目标的常见原因：
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过早关注高速收入增长，而不是持续为客户创造价值。
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PMF 的定义不充分、不以数据为导向。
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在招聘销售前，误解了其所需的 go-to-market 能力。
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年初提前招聘销售，而不是在全年进行招聘。
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混淆了临时竞争优势和可持续竞争优势。
反思这些常见问题，我一直在使用这个框架，来指导创始人和创业公司采用更谨慎的方法来扩大规模：
该框架分为三个阶段：
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**产品市场匹配，即持续为客户带来成功；
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市场进入策略匹配，即持续并可扩展地为客户带来成功；
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增长与护城河，它为规模化的节奏和可防御性提供了科学的方法。
这个框架包括了量化的里程碑目标，来确定何时实现了阶段目标…
…并说明了关键的 go-to-market 决策，比如定价、招聘和销售流程，是如何随着扩大规模而演变的。
**剩余的部分将按照该框架的三个部分来编排，我会详细阐述每个阶段所需的定义、衡量方式和最佳实践。**请记住，我们不是要放缓增长速度，而是要实现更健康的增长。我们的目标不是短期的“三倍、三倍、双倍、双倍”，而是长期的“全垒打。”