Frank Slootman 是我最喜欢的企业家，我之前有写过几篇文章来介绍他的经历。今天我开设了一个专门的合集来收录他的故事和言论。
本文为红杉资本在 2022 年 1 月的专栏博客中对他的介绍。
Snowflake 的 CEO 领导了 2020 年最大的 IPO 之一。他向那些希望这样做的创始人传达了这样的信息：你仍然不知道如何专注。
“我从来不认为自己是一个真正的企业家，” Frank Slootman 在蒙大拿州博兹曼的 Snowflake 办公室通过 Zoom 说道，“因为从任何合理的定义来看，我都不认为自己是。我从来没有创办过公司。”然而，Slootman 却一再实现了许多刚刚起步的创始人的梦想——带领公司取得令人难以置信的成功。他被任命为下一阶段的增长专家，带领新兴公司（2003 年的 Data Domain、2011 年的 ServiceNow 和 2019 年的 Snowflake）进行改造，使其实现指数级增长。
Slootman 曾三度接任其他 CEO，将他们的公司打造成以前难以想象的规模、销售额和影响力。他仍然相信创始人可以成为超级运营者，而不是被 Frank Slootman 取代。但他说，要实现这一目标，当你从一个领导阶段成长到另一个阶段时，你需要深刻地重塑自己。
荷兰出生的 Slootman 现居住在蒙大拿州，自 2003 年以来连续三获成功：他被任命为企业存储初创公司 Data Domain 的首席执行官，并将其发展为价值 24 亿美元的收购。随后，他接管了基于云的工作流程平台 ServiceNow，在他的带领下，该平台进行了 IPO，收入增长了 14 倍，从 2011 年的 9300 万美元增长到 2016 年的 14 亿美元。 Snowflake 的“数据云”是 2020 年最大的 IPO，让公司能够联合、发现和共享数据，并在云中分析数据。Snowflake 消除了人们对 Frank Slootman 只是连续两次幸运成功的怀疑。
Slootman 的成功有一个模式，那就是挑战公司的想象极限。他还以自己的方式行事而闻名，甚至告诉董事会成员，他们的工作是雇用他，如果他们不喜欢结果，就解雇他，而不是告诉他如何做好工作。这就引出了一个明显的问题：在他职业生涯的这个阶段，为什么他要花时间和我一起在 Zoom 上？
他说，这是他回馈社会的方式。 “我认为领导者有责任与他人分享我们的经验，”他在新书《Amp It Up》的介绍中写道，该书指导企业领导者如何在不进行昂贵改变的情况下提高绩效。他在我们的谈话开始时说，他写《Amp It Up》是为了避免一遍又一遍地进行相同的采访，因此我们同意专注于补充而不是重复书中的内容。
创始人与运营者
Slootman 将企业领导者分为三类：创业型创始人、投资型合伙人以及像他这样不专注于创办公司而是专注于运营公司的经营者。他并不认为创始人不能成为出色的运营者，但他发现专注于运营往往不是创始人的强项。
“创始人对创建公司有一种心态，”他说。 “他们对运营公司没有思维定势。专注是我在书中谈论的首要事情之一。你需要学会极端的、机器式的专注，而大多数人甚至不知道这意味着什么。他们认为他们这样做了，但他们没有。”
真正的专注是什么样的？首先，与员工和董事会阐明你的观点。Slootman 以直言不讳、粗鲁着称。从他的角度来看，他的粗鲁行为只是出于坦率（其他荷兰出生的专业人士也同样告诉我，美国人的感情很快就会被事实伤害），而且他通常觉得自己等了太久才解雇表现不佳的员工。他说：“我更像是巴顿将军，而不是艾森豪威尔将军。”他将自己比作一位通过不断带领部队前进而不停下来煮热饭并赢得了不可能的胜利的二战将军，而不是政治上更加娴熟的未来总统。 “艾森豪威尔是一种恭维，”他澄清道，但 Slootman 不是那个人。
红杉资本的 Carl Eschenbach 回忆道，“当我们把 Frank 引入 Snowflake 时，在我们的第一次董事会会议上，他说，‘让我告诉你我是如何主持董事会会议的，以及你将如何参与。我们将保持这个非常简单。我甚至不会告诉你任何关于正在发生的好事，因为你已经知道了——我将深入探讨那些坏掉的问题以及我们将如何修复它。”
那种直接、简洁的沟通风格是为了让比你在A轮融资时的员工更多的大型员工队伍明确优先事项和问题。史蒂夫·乔布斯曾经著名地说过：“当海盗要比加入海军好”，但即使是乔布斯也可能会同意苹果从海盗船成长为一支摇摇欲坠的商船队，直到他在1997年回到掌舵位置。要真正主宰全球市场，你需要一支管理良好的海军——就像苹果后来所变成的那样——而乔布斯是另一位以直言不讳的批评来保持舰队正常航行的领袖。
Slootman 是一名退伍军人的儿子，他表示，一个运作良好的组织了解任务重点——每个成员都知道自己必须做什么，并全力以赴地完成任务，而不是分心。他认为当今的企业首席执行官过于关注公众对该职位的看法和奢华的装饰。他说，他们的重点似乎不是公司的目标，而是“我们都会变得富有，我们都会变得很酷，我们都会出现在 CNBC 上，我所有的朋友都会认为我很好。”
但 Slootman 于 1982 年来到美国，获得了经济学研究生学位，他在印第安纳州的一家轮胎和合成织物制造商 Uniroyal 实习，开始了他平淡无奇的职业生涯。他说 IBM 拒绝了他十几次，因为当时美国公司对他的欧洲资历犹豫不决。
不过，他一直在尝试进入软件领域，因为正如他经常所说的那样：你要走进一部向上而不是向下的电梯。 Uniroyal 的烟囱行业显然正在走向灭亡。他认为，软件是通往顶峰的直达电梯。不过，它经历了几次跳跃，首先去了硬件制造商 Burroughs，然后又短暂地尝试搬回荷兰。
1993年，Compuware 聘请他担任产品经理，最终派他担任欧洲并购的总经理，然后将他调回硅谷。七年后，Borland 把他挖走，成为产品高级副总裁。又过了三年，Data Domain 公司任命他为替代首席执行官，这家公司当时还很普通。他有一个明确的章程：从企业磁带自动化市场的老牌主要参与者手中夺走数十亿美元的业务。
在不到七年的彻底调整战略的时间里，Slootman 将 Data Domain 发展成为一个销量超过所有竞争对手总和的庞然大物。 NetApp 和 EMC 展开了一场竞购战，最终以 EMC 2009 年的 24 亿美元的收购而告终。然而，Slootman 将这次斥资 10 亿美元的退出视为一次起步。他被任命到快速发展的 ServiceNow 做同样的事情，他在第一次会议主题演讲中告诉与会者，与 Data Domain 不同，他来到 ServiceNow 是为了大规模做一些事情，这让与会者大吃一惊。他迅速更换了公司的高管（通常是 Data Domain 的资深人士），他用了 6 年的时间努力将公司的估值推向了 140 亿美元。自他离开以来，这一数字不断增长至超过 1000 亿美元。当他说大规模时，他不是在开玩笑。
Slootman 将他的连续成功很大程度上归因于将公司的优先事项置于自己的优先事项之上。他说，如果你想建立一家 Snowflake 大小的公司，你就不能过着名人首席执行官的生活方式。 “那不是现实生活，”他说。 “现实生活是你一周中的每一天都感到恐惧和不舒服。人们总是问我，‘这正常吗？’我的回答是，是的。”
专注于增长阶段的红杉资本合伙人 Pat Grady 帮助 ServiceNow 引进了 Slootman，他表示 Slootman 没有辜负他的军事隐喻。 “他的行事方式非常非常具有军事风格。在很大程度上，他把商业当作战争，把公司当作军队。如果你有兴趣赢得战争，那么你就会想为你有信心的人而战。”
雇用麻烦制造者
Slootman 还以快速解雇员工而闻名，而且无论他走到哪里，他都会引入自己信任的团队。他确实将几位 Data Domain 资深人士带到了 ServiceNow，但只将 ServiceNow 的首席财务官 Mike Scarpelli 带到了 Snowflake。
他的方法在《Amp It Up》中得到了体现，暗指大众汽车的旧电视广告：“在人生的道路上，有乘客，也有司机。我们想要司机。”他写道：“乘客是那些不介意被公司动力所带动的人……他们通常很令人愉快，与每个人相处融洽，及时参加会议，并且通常不会成为麻烦制造者……虽然乘客经常可以诊断并解决问题。”很好地阐明了一个问题，但他们没有来解决它。” Slootman 希望前座司机能够掌控一切，制造麻烦，并帮助导航。
他在招聘时更看重能力而不是具体经验，并且对愉快的工作场所不感兴趣。 “昨天我与我们的一位大投资者会面，他们对我们说，你看起来不高兴。我说，‘如果我看起来很高兴，就开始卖掉你的股票吧。那不是你想从我这里得到的。我还对员工说，如果我们获得 401(k) 匹配，我[如果我是你们]就会开始跳槽到另一家公司。任何来这里参加 401(k) 匹配的人都来错地方了。”相反，合适的员工会寻求大幅提高他们的股票期权。
对于早期创业公司的创始人来说，这种渴望可能看起来很正常，但是任何在谷歌、苹果、微软、亚马逊和 Facebook 这些庞大企业工作过足够长时间的人都会认识到，如果一家公司越过了“要么大展宏图，要么回家”的阶段，那么大公司将吸引一种新型的明星员工——他们最突出的技能是维护自己的职业生涯。
Slootman 建议创始人要挑剔，并且永远不要试图通过增加人手来实现目标。他对那些更擅长燃烧现金而不是增加收入的高管没有好话说：“如果你不能让新加坡的一个人成功，为什么要雇佣十个人呢？”
长大
好消息是 Slootman 自己的人说，他经常成功地引导员工成为他想要的那种人，而不是解雇他们。 Snowflake 联合创始人兼产品总裁 Benoit Dageville 表示：“Frank 确实是在抚养我们长大。”他经历了 Frank 时代之前到 Frank 时代之后的转变。 “人们真的很害怕他，因为如果你失败了，你的处境就不会那么好。”
然而，相反，Dageville 发现自己正在走出自己的舒适区，以满足 Slootman 更高的标准。 “我必须接管产品部门。我一生中一直说，我永远不会成为一名经理。我从来不喜欢当经理。突然之间，我成为了产品总裁。”
Slootman 的见解是，Dageville 了解产品，但需要真正将其视为自己的责任。与明星首席执行官的刻板印象相反，Slootman 让 Dageville 承担起成为 Snowflake 产品的公众代言人的责任。 “我必须接受采访，甚至电视，”Dageville 回忆道，这迫使他成为 Snowflake 产品和愿景的清晰专家，能够当场回应挑战和批评。
“我总是说创业有点像生孩子，”Dageville 说， “在某个时候，你必须离开父母的家。”
红杉资本的 Grady 对此表示同意：“我真的很喜欢他的方法。我很乐意为一个当我在某件事上做得不好时能给我带来启发的人工作。他会激发出你最好的一面。这不是你在商界经常看到的态度——门槛很高，期望也很明确。”
知道何时换挡
Slootman 表示，他重返 Snowflake 担任队长并不是一个计划，而是一个他认识到自己应该抓住的机会。 “我甚至没有问其他人，”他说。 “唯一的问题是，这将成长为 100 亿美元还是 1000 亿美元。”
创始人能成为像他这样的超级运营者吗？他认为这不仅需要更多的关注，而且需要改变焦点。他在《Amp It Up》中将公司的发展轨迹分为三个阶段：胚胎期、形成期和规模化阶段。对他来说，Snowflake 陷入了形成性行为中——可以说，他们并没有离开父母的家。 “尽管他们已经跨越了鸿沟，但他们仍在奔跑，就好像他们仍在测试市场一样，”他说， “他们的运作方式非常不匹配，他们必须改变策略，但他们没有这么做。”
他说，创始人应该准备好比他们预期更早地改变策略。Snowflake 的转换意味着从他们已经测试过的中选择商业模式和价格点，而不是继续探索和犹豫：“你要标准化，你要优化，并且要全力扩展它。”
一个很好的例子是 UiPath 的创始人兼 CEO Daniel Dines，他经历了胚胎期、形成期和扩展期三个阶段，将公司从一家只有两名员工的布加勒斯特公寓发展到 2021 年 380 亿美元 IPO。他需要从一个挥霍无度、爱好享乐的创始人转变为一位严肃的经营者——这一转变涉及了两轮痛苦的裁员。关于他自己通过这些阶段的演变，Dines 说：“当你做一些让自己感到不舒服的事情时，你必须认识到这一点，并做得比你感到舒适的更多。”
除了他喜欢使用的军事隐喻，Slootman 还喜欢将管理比作打牌：“我经常使用这个类比——你被发了一手牌。你需要非常非常好地打这些牌。如果你拿到了一手糟糕的牌，你可能是个好牌手，但你只会有非常一般的结果。但如果你是个好牌手，并且拿到了一手好牌，那么你真的很有优势。它们是相辅相成的。当你将一个优秀的运营者与一个好的机会配对时，你可以获得卓越的成果。”