Bill Gurley：想象与 Frank Slootman 在 Snowflake 这样的团队竞争，你的胜算有多少？

June 26, 2022

Bill Gurley 说过去几年过多的资本导致了员工对福利的过度享受和更高期望，当遇到 market reset 时，这些调整（layoff / cost reduction / back to office）会让他们感到震惊和意外。在今天的世界里，现金流很重要，要想生存下去就必须超越你的竞争对手。你需要准备好卷起袖子开始工作的队友。可悲的是，我们可能已经把一些员工调教成与这种心态不一致的人。

Bill Gurley 推荐了一个 Frank Slootman 的采访，并说“如果你觉得上述观点很异端，那么你应该想象一下如果你在和 Frank Slootman 在 Snowflake 这样的团队竞争时，你的胜算有多少？”（历史文章有对 Frank 和 Snowflake 的更详细介绍，文末附链接）

那么 Frank Slootman 的团队是什么样的？

以下是为采访精选：

加入一家公司时如何评估团队

检查工作而不是检查人，并且我会非常、非常迅速地做出决定（裁员），我不会去等待这一切。比如如果有人在管理人力资源部门，而人力资源部门却没有发挥任何作用，这就够了。我从来没有错误地解除人们的工作，我也从来没有太早地解除人们的工作。不过，我有过太晚的时候。

极端的决策速度：如何一天做出决策

以 Snowflake 为例，我在加入前就已经告诉了董事会我的计划，让他们认可我的方案，所以在我加入的第一天就可以开始行动。我不想在公司做出改变的同时还要向董事会陈述我的方案。我加入 Snowflake 已经快三年了，所有的改变都发生在前 90 天，90 天后没有任何变化。

如何评估新加入的高管

面试的作用被高估了，如果你的招聘只建立在面试上，你真是疯了。你要与所有可能的人交谈，谁曾与这个人一起生活过，是上级、下级或同行。询问那个人是什么样的，什么是好的、什么是不那么好的。很快，你就会得到一张非常好的画像，既包括业绩方面的，也包括行为方面的。

人们几乎没有花足够的时间做背景调查，而这很容易做到。你可以上 LinkedIn 找到这个人的前同事，同时在你公司工作的人。也就是换句话说，你甚至不必到公司外面去找。

领导力需要不断的冲突，你觉得好的冲突是什么

冲突是我们的正常行为，我从来不认为他们是伟大的，问题是我们是不满的。我们认为自己总是对现状不满意，总是有空间提升，总有这样的差距存在。如果总是有差距，那么就总是有冲突。

“我的上帝，你正在做这样一个伟大的工作，我为这里发生的事情感到非常自豪。”——这不是我们的谈话方式。我们谈论的是工作不顺利的具体事情。为什么这些人不上来？这是一种非常、非常好奇的探究，试图了解发生了什么，提高标准，换句话说，总是有更高的期望。

我宁愿没有人，也不希望有人不发挥作用，因为如果每个人都看到那个人不发挥作用，那将成为真正的领导陷阱。你没有做任何事情，但这就是你失去领导力的原因。你不能容忍它，应该花时间寻找替代者，不能容忍平庸。

说服高级人才加入时，你的秘诀是什么？

这在很大程度上取决于文化对人的影响，因为文化并不适合所有人。它适合某些人，不适合其他人。我们的工程领导层正在拉拢世界上非常非常高端的人才，他们还想和我和 CFO 谈谈。这是一个正常的过程。因为他们想了解我对部门和任务、业务的承诺如何。

我认为招聘显然就是一种销售，也是一种并购。因为它们都在同一个范围内，当你做并购时基本上你所购买的是人才。你可以通过并购购买它，也可以通过招聘购买它。

你是如何通过缩小焦点来评估一个新产品？

我喜欢问人们：“现在是二月，如果你今年只能做一件事，那会是什么？为什么？”当你问人们的优先事项是什么时，你会得到 10 或 5 个。换句话说，他们不能把它缩减到一个，因为他们害怕自己是错的。

我就说：“是的，我也担心你错了。这就是这个练习的全部意义，就是你可能是错的。” 但如果你有 5 个或 10 个，你就没有了，所以在这一点上你已经输了。

这都是关于在尽可能少的事情上积累资源，这就是你获得动力的时候。你把你的资源分散到一英里宽，这么深，你就已经死了。你总是在缩小我所说的攻击面，这是网络安全世界中的一个概念。很多组织无法摆脱自己的方式，因为有太多的事情在同时发生。

不要问客户解决方案，而是问问题

你不希望客户把解决方案交给你，你应该希望他们把问题交给你，然后我们拿出解决方案。当他们说，“这是你需要做的 ”时，这是不健康的。他们需要说，“这是你需要解决的问题”。否则就已经过早地限制了可能的结果。换句话说，他们对解决方案有一个看法，而不是我们可能想出非常不同的方法。

史蒂夫-乔布斯会说“当我向你展示它时，我会告诉你你喜欢什么”，其实他可能已经听取了问题和要求，但他如何去做，可以采取任何形式，这就是创新和火花发生的地方。

销售组织

我们一直在运行一个非常高速度的销售组织，在过去 20 年的大部分时间里。我们认为这是核心竞争力，发展你自己的分销能力是一个非常、非常高的价值。如果你掌握了你自己的分销，你会变得非常强大。

我们在数据领域真正证明了这一点：我们自己销售它，并且在自己销售方面变得非常好。我们学会了如何管理渠道和所有在这方面的动态。我们的退出比所有其他公司的总和还要大，我们是该领域下一家公司退出的15倍。关键是掌握和控制自己的分销有巨大的价值。你拥有你自己的命运。如果你试图把你的分销权租给别人，你就会受制于另一个实体。我认为那是非常不明智的。我认为随着时间的推移，市场已经发现整个OEM模式已经被淘汰了。

我在 Snowflake 的一个问题是，当我加入它时，它显然已经越过了鸿沟，但他们的行为就像他们仍然在鸿沟中，所以那时他们没认识到他们什么时候必须换挡加速。

你在这三家公司的销售结构有多不同？还是有一个通用的结构原则

有一些原则和思维方式可以通用，但没有一个蓝图或游戏手册可以拿来即用。管理在销售中是最重要的，一线销售才是真正构成销售组织的因素。在这之上的一切，我称他们为传递新闻的邮局。他们只是在组织结构图上粘贴机构，而这并不是你在销售组织中增加人员的方式。因为当你把人放在地区时，他们需要有所有的能力和领导，以及他们周围的资源，这样他们才能成功。你不能只是给某人一个袋子和一个配额，然后说，“告诉我你下个月要完成什么任务”。但这就是人们所做的。

在遇到问题时，我们应该了解事情是如何运作的，而不是无意识地执行一个蓝图或一个游戏手册。“做我们的游戏手册”是我听到的最糟糕的话，因为它就像我们刚从超级碗上下来，他们认为这就像一个足球队。你只要给一个公司扔一个游戏手册，然后，噗，他们就成功了。你需要扔掉游戏手册，以第一性原理和现状为基础，了解事情的真相，而不是，“嗯，我以前见过这个。我以前也做过这个。砰，砰，砰。我们来了。”

Data Domain 是一个非常成功的公司，直到今天仍然如此。Data Domain 的创始人在 Data Domain 之后又开了一家公司，但我们已经不在了，因为我们已经在 Service Now 了。他们会说，“我们只是要做和 Data Domain 一样的事情，雇用同样的人，以同样的方式做事。” 这太令人难以置信了。我做了10年，烧掉了大量的资本，并以资产价值出售，而他们只是想，“这能有多难？让我们做同样的事情，它会工作。” 不，它不会。

季度会议上董事会成员应该问 CEO 什么

增长是令人难以置信的重要。不仅仅是因为我们喜欢成为一个高增长的公司，还因为增长是区分赢家和输家的原因。因此，这是一个相当该死的重要问题，要问的是，“什么是增长的限制，什么不是？”

你能做什么来推动你的增长到更高水平？当我第一次聊 Service Now 的时候，他们每年的增长接近 100%，这是一个很大的数字。但我仍然问：“你们能不能增长得更快？”他们对这个来自硅谷的家伙的问题感到非常生气。我不是故意要激怒任何人，我只是想了解他们如何看待这个问题。嗯，他们没有想过这个问题。

当时他们在银行里存入了 1500 万美元的运营资金，但不投资业务。他们一年销售人员的数量也没有变化。不要紧，业务已经翻了一番，销售效率很高，他们为此感到自豪。这其实很愚蠢，你知道吗？在高增长的公司中，销售生产力应该是侧向或向下的，这就是你如何知道你需要快速招聘。

我从来没有做得过火，事后我做过很多次，因为我和其他人一样，有点胆怯，害怕我们倾注了这么多资源，然后我们不能在上面进行转化。这就是人们不这样做的原因。但是你需要探索这些界限，我可以走多远？以及什么是我不可能得到的信号，我在哪里做得过火了？这些限制是什么？你能不能把这些限制推开？当你更努力地靠拢时，如果你找到这些界限，你现在也在学习如何移动这些界限。

你认为为什么 Snowflake 获得了超过 10 亿美元的收入，目前仍在以 100% 的速度增长？在企业软件的历史上，还没有出现过这种规模的增长。有很多原因，为什么会发生这种情况？因为当你分解增长和所有不同的元素时，所有这些元素都必须被考虑，被管理和被提供资源。

举个例子，我们坚持的一件事是每个人每个季度都要出现。我不希望听到的一件事是，“好吧，在澳大利亚，一月份，每个人都在度假。或者在 8 月，欧洲的每个人都在度假”。不在乎这些，每个人每个季度都应该出现。不出现是没有借口的。这是一种纪律，这是一种心态，这是一个承诺。这不是说，“我可以在今年晚些时候把它补上”。我们没有年，我们只有季度，一个季度就像一年。

借口，你知道，当 COVID 发生时，很快，我开始收到关于 COVID、COVID、COVID 的话。所以我不想再听到这个词了，好吗？就我们而言，COVID 并不存在。顺便说一句，公司已经把 COVID 炸掉了，就像没有明天一样，因为当你允许它出现在你的脑海里时，你就已经死了。有很多方法可以让一个组织知道它的预期。你最终会在一个比你可能想象的更高的增长轨迹上，因为增长不是神秘的，它只是机械的，它只是你能做什么？你能做得多快？生产力是什么？增长速度是多少？转化率是多少？这是你可以打破的东西。

把商业比作战争

政府可以印钱，而我们其余的人必须从别人那里得到它。一旦你意识到这一点，你也会发现，他们不会对你从他们那里拿钱而感到高兴。所以，你变得越大，现在你就成为一个迫在眉睫的威胁，他们会用他们的一切来反击。这确实感觉像战争，而且不是人将死去的战争，而是公司将死去。公司每天都在死亡。

这是一场非常直观的战斗，但你知道你获胜的方式，首先，你需要定义什么是获胜。我总是引用美国格兰特和其他人的话，他们把胜利定义为打破敌人的战斗意志。这不仅仅是杀死他们，它是打破他们的战斗意志。你可以通过多种方式做到这一点。但在一个软件世界里，当你雇用他们的人时，你就打破了敌人的战斗意志，因为他们已经放弃了。他们宁愿和你在一起，也不愿意和其他公司在一起，因为这太难了，太痛苦了，而且他们没有赚到钱。所以，“我要加入赢家，而不是坚持妄想”。这在我们的世界里经常发生，如果我从另一家公司雇用一个顶尖的销售人员、顶尖的工程师，我现在已经把他们的力量带到了我的组织中。这不仅仅是我获得了他们的力量，而且他们也失去了他们的力量。所以这是一个双重影响，我削弱了他们，也加强了我自己。

别人为你做过的最善良的事情是什么

雇用我。我的个人经历，在这个国家是个外国人，说话带着肥厚的口音，或者说 30 年前比现在更多，我的证书他们甚至都发音不出来（外文），更不用说理解意思。人们需要给你一个机会。我是一个猛烈的执行者，其中一个原因是，我不得不接受非常糟糕的机会，然后大规模地超出预期，以便作为一个人在商业上可行。这就是那种凶猛的心态的来源，因为我没有主流的证书，我不能像其他人那样进入这个国家的商业世界。因此，当人们在我身上抓住机会的时候，他们真的是在野蛮的一面散步。

这是最善良的事情吗？是的，这是因为他们承担了个人风险。当我在我的第一份 CEO 工作中被雇用时… 我仍然无比感激。那时在 Greylock，他是 Workday 的 CEO 和创始人，然后是 NEA 的 Scott Sandell。他们决定，“是的，这个人，他不会输。”抓住了一个机会，然后事情从那里开始变得越来越好。我的职业生涯在我得到第一份 CEO 工作后就开始起飞，这不是一个巧合，原因是它借着我的自然直觉和条件反射。换句话说，我不需要再被束缚了。