原文写于 2022 年 1 月。
在《Amp It Up》一书中，我谈到了司机与乘客的关系。这个主题始于我们创业初期，但一直延续至今。我们会向应聘者介绍这一点。我们希望他们了解我们对司机类型的强烈偏好。无论出于何种原因，如果他们对此感到不安，他们仍然可以退出。对于司机类型的人来说，这正是他们想听到的。
摘自《Amp It Up》：多年前，我在 Data Domain 工作时，我们的招聘目标是只招司机，不招乘客。这个口号是基于当时大众汽车的一个广告：“在人生的道路上，有乘客，也有司机。我们需要司机”。
在充满活力、高速增长的环境中，驱动力非常重要。他们能让事情发生，能拨动转盘，能不惜一切代价。像已故的史蒂夫-乔布斯（Steve Jobs）这样能够改变历史的真正推动者并不多见。
但是，很多人身上都有司机的印记，他们天生就倾向于这样发展，他们需要的是一个授权的环境。你不能把司机拴得太紧，或者拴得太紧。就像野马一样，你要让他们奔跑。你要尽可能地鼓励他们，为他们提供资源和动力。
书中描述了我早期职业生涯的挫折，这些挫折都是缺乏授权的产物，这对于抱有司机心态的人来说是令人窒息的。
摘自《Amp It Up》：此时，我已年近不惑，迫切希望有机会证明自己的能力。我想大喊：“给我任何产品，无论多么糟糕，我都会让你看看我的能耐。但事与愿违。那时的公司更加呆板、等级森严、墨守成规。他们不愿意冒险接受这个来自欧洲的暴躁新贵。产品管理是一种职能角色，它将不同部门对各种职能的所有权分开。我在工作中总是把自己当成所有事情的主人，不管自己是不是。这并不总能得到同事或上级的认同。从那时起，我就一直努力增强员工的主人翁意识，让他们以主人翁的姿态行事。这种心态需要培养。
在挫败感的驱使下，我和几个大学同学一起跳槽到了荷兰的一家初创公司，这是一次不明智的举动。我几乎立刻就意识到这是一个愚蠢的举动。事后看来，那段时间我感觉自己就像一只被关在笼子里的动物。但从长远来看，这是有帮助的，因为它打破了我的人生轨迹。
我第一次担任首席执行官就实现了职业生涯的腾飞，这绝非偶然。为什么呢？因为我第一次解放了双手，我被充分授权，并被鼓励去做任何事情。这是第一次，我的本能和反应完全符合公司对我的要求，而不是像我之前的职业轨迹那样，必须加以控制和否定。
可以说，企业的生存和发展需要驱动力，他们对企业的成功至关重要。因此，我们应该尽量聘用具有这种特质的人才，然后营造一种环境，让他们能够得到发展，成为自己想要成为的人。
司机对自己的要求很高，需要身边有志同道合的人，有自己的想法，既独立又有独创性。他们一直在寻找机会打破束缚，有时只是凭直觉。这里需要提醒的是，司机的态度可能会溢出来，注入功能障碍。这是不可取的。司机不会不惜一切代价。能够在组织、协作和团队精神的背景下发挥作用，这一点不容商量。野鸭子固然好，但也需要能够编队飞行。
那么，乘客呢？虽然乘客的去处与司机相同，但他们大多是累赘。**如果他们在一夜之间消失，要过一段时间才会有人发现他们不见了。**这就是为什么他们经常成为 RIF（裁员）的对象。
**乘客是对组织活力和创造力的一种隐性威胁。他们是最终的”B”角色，既不值得解雇，也不值得留用。**他们往往相貌堂堂、资历深厚、能说会道、善于交际。从表面上看没什么问题。他们相处融洽。但是，他们并不靠近传动系统，也不是事情发生的地方。任务的主导权微乎其微。不过，我们很乐意进行审查和评论。但是，我们不是因为意见而得到报酬，而是因为结果而得到报酬。
随着时间的推移，各组织最终都会有这两种人，这是不可避免的。人们不会在额头上贴标签，表明自己的取向。而且这种区分很少是黑白分明的，对比度并不高。这就是为什么采用辨别过滤器，伸出你的触角是如此重要。当乘客成为主要压力时，组织就会陷入困境。司机不善于忍受乘客，他们会去其他地方。
有一次，我在全体员工大会上收到了一位员工在公开问答中提出的问题：**他怎么知道自己是乘客还是司机？我当时的回答是，他最好比我先知道。**这虽然博得了一些笑声，但所传达的信息是，我们都需要以更高的标准来要求自己。只要我们不能自信地回答这个问题，我们的期望就不够高。每周结束时，我都会问自己这样一个问题：本周我做了什么，让我们的工作有了质的飞跃？在自己的内心深处，很难对自己进行 BS。每周的答案都一样好吗？不，这正是练习的意义所在。以更高的标准要求自己。
这种残酷而诚实的自我反省对每个人都有好处。雇主最终会拥有影响力更大的员工，而员工则会获得信心和安全感，因为他们知道自己是司机，而不是乘客。司机有自己的事业。乘客则会被抛弃。