本文由 Frank Slootman 写于 2018 年 5 月，这时他已经从 ServiceNow 离开，但还没有加入 Snowflake。本文是他最著名的文章之一。
Data Domain 和 ServiceNow 是近年来两家成功的科技公司，作为这两家公司的前任首席执行官，我经常面对这样的问题：你们是怎么做的？秘诀是什么？你们是怎么做到的？我们从不认为自己与众不同。我们当然不认为自己找到了灵丹妙药。难道我们只是连续两次都非常幸运？事后反思，我们有一些值得借鉴的经验，或许能让其他人受益。
**一句话：组织中存在通过加快步伐和强度来提高绩效的空间。**组织中自然存在着相当大的空隙，可以大大提高绩效水平。领导力的作用就是将这些潜能转化为卓越的成果。机会就在我们的眼皮底下，但出于某种原因，我们并没有意识到这一点。**这种观念并不局限于商业企业。我们经常在职业体育比赛中看到，在人员基本相同，但领导层不同的情况下，球队几乎在一夜之间从失败走向胜利。**随你怎么说，“X 因素 “什么的，它都是真实存在的。任何人都能做到这一点，但做到的人不多。
这并不容易，因为你会把人们赶出他们的舒适区。会有阻力。改变是艰难的。有些人会用脚投票。如果你想成为受欢迎的领导者，这可能不适合你。**领导者的职责就是改变现状，加快步伐，加大力度。**领导者是组织的能量兔子和起搏器。有些人耗尽了组织的能量，而领导者却不会，他们会用能量吞噬组织。
Data Domain 和 ServiceNow
Data Domain 和 ServiceNow 是我们在 2003 年至 2017 年间运营的公司，它们有一些共同点。虽然它们在不同的市场、不同的时代经营着完全不同的业务，但它们在业绩上都是异常值。它们拥有相同的首席执行官以及大部分高管和扩展管理团队。在文化上，他们走到一起，志同道合。线索就在这里。
Data Domain 吸收了 2,800 万美元的净资本，6 年后向股东返还了 24 亿美元。年收入从零增长到 6 亿美元。公司于 2007 年年中在纳斯达克上市。2009 年被 EMC 收购后，公司年收入增至每年数十亿美元。这是一家具有软件利润的存储企业。**我们加入 Data Domain 时还没有收入，它面临着典型的跨鸿沟挑战。**我在 2009 年出版的《Tape Sucks》一书中写道：这是硅谷的成长故事。
另一方面，ServiceNow 是一家在圣迭戈成立的云软件公司，当我在 2011 年初加入并担任首席执行官时，该公司的业务已经蒸蒸日上。当时，众所周知的鸿沟几乎没有减速。**但是，ServiceNow 当时的收入已接近 1 亿美元，成熟度还不如冰棒摊。虽然面临着巨大的运营挑战，但我们逐渐控制住了这匹野马，实现了超速增长。**ServiceNow 也是在外部资金不超过 650 万美元的情况下启动的。
**ServiceNow 是继 Salesforce 之后第二家收入达到 10 亿美元的云软件公司，仅两年后收入就达到了 20 亿美元。**规模化的高速增长一直持续到今天。ServiceNow 于 2012 年年中在纽约证券交易所上市，股价自此翻了十倍，市值超过 1000 亿美元。
Amping It Up
我们的公司是为业绩而建立和运营的。**我们一心一意追求目标，促使员工成为最好的自己。对于最优秀的员工来说，这是一种令人难以置信的自由体验。大多数人都赞同所谓 “绩效文化 “的概念，甚至声称自己拥有这种文化，但很少有人能理解这意味着什么、需要付出什么以及你必须放弃什么。**我们的连队都是海军陆战队，没有什么和平队。我们不是和平而来的。像我们这样的新兴公司每天都在与巨头公司争夺生存空间。我们疑神疑鬼，时刻感到生存受到威胁。在我们的公司，你无法摆脱战斗心态。我们无时无刻不在进行一场恶斗。
很少有什么事情能像薪酬理念一样让绩效文化深入人心。就我们而言，公司必须先赚到钱，这样才能为奖金池提供资金。每个季度，我们都会为奖金池提供资金，这取决于我们该季度的业绩表现。然后开始分配。我们不允许经理们把钱 “花生酱 “式地分给每个人，让每个人都分到同样多的钱。我们坚持采用钟形分配。我们并不总是支付全额奖金，我会在季度全体人员会议上亲自解释原因。
**这并不是因为我们担心表现不佳的球员拿不到奖金，而是因为我们对 A 级球员的奖励不足。**为了给 A 级员工更多的奖金，经理们不得不从另一端的员工那里拿钱。这让我们了解到谁是表现优异的员工，谁是表现不佳的员工。每个员工每个季度都要与其经理进行一次有关绩效的金钱谈话。这些谈话代替了书面的绩效评估。当需要与某个人分开时，如果他的奖金记录低于平均水平，就会容易得多、便宜得多、快得多。
对经理来说，每个季度都与每位员工进行绩效补偿谈话是很难的。这是一种对抗。在员工成长的公司里，奖金并不是实实在在挣来的，而是被寄予厚望的，还不如说是基本工资的一部分。这无疑是一种权利文化的标志。
**ServiceNow 内部提倡员工是司机，而不是乘客。**一周工作结束时问问自己：我在那里真的很重要吗？月末的时候呢？许多人宁愿回避这些棘手的问题。这是一个行动的号召，确保你能以压倒性的信念向自己和他人回答这个问题。改变我们的安全感、自信心和自我价值。
全面绩效文化还有许多其他方面。但是，在本次讨论中，我将概述三个方面，它们共同构成了绩效执行框架。
**与大多数公司相比，我们的公司运行速度更快、标准更高、关注范围更窄。**速度更快，标准更高，视野更窄。听起来很简单？问题在于你如何提升你的组织。你的速度有多快？你的标准有多高？你有多专注？这是绩效 “三要素”，因为它们会相互放大。这种复合效应可以产生巨大的能量。
令人叹为观止的是，许多公司每天都在缓慢、不达标和不专注地工作。他们对此一无所知。缺乏活力是可以接受的。业绩的上升空间无处不在。作为一名领导者，你的机会就是在上述每个方面重新设定。在每一次谈话、会议和接触中，你都要这样做。你要寻找并利用每一个机会，加快步伐，期待更高质量的结果，缩小攻击范围。然后，你要坚持不懈地跟进，并在每一个转折点上提出起诉。是的，这是一种对抗。这几乎就是首席执行官们一直在做的事情：与人、问题和情况对抗。
这不是一蹴而就的转变。事实上，它永远不会结束。对系统的冲击将是深远的，或者说你做得还不够。人们可能会嗤之以鼻，但这恰恰说明了你是在自找麻烦。**领导者可以点燃一种文化，但管理层需要接受这种文化，否则这种能量就不会在组织中产生反响。**你可以慢慢来，可以说是 “温水煮青蛙”，但我们怎么能喜欢慢呢？不是每个人都会来。合适的人会迎难而上。文化会把志同道合的人从其他人中分拣出来。你会发现谁是你的守护者，谁不是。
提高速度
如果没有领导者推动组织的节奏，组织自然会陷入昏昏欲睡的状态。如果你曾在政府部门工作或与政府打交道，你就会看到这方面的极端例子。除了下班时间，没有任何紧迫感。在这样的组织里，每个人都像在胶水里游泳一样，令人窒息。
人们的脚步明显充满活力。他们散发着活力。**有人会问我下周能否给我答复，我会回答 “明天早上怎么样？这可能完全不合理，但并不重要。关键是要改变人们的紧迫感。我们总是在压缩所有事情的周期时间。**我们有时会不会做得太过分了？当然有。只有尝试过，才知道什么是可能的。同样的道理也适用于与其他利益相关者的互动，尤其是客户，他们都对合理的响应时间抱有期望。改变周期时间很容易使自己与众不同，因为很少有人会去做。
加快步伐并不仅仅是让人们更快地做事。他们开始以不同的方式做事。他们对他人的要求变得更高。这正是我们所希望的。ServiceNow 拥有一种坚持不懈的 “完成任务”文化，并以此为荣。这种文化热情拥抱那些能完成任务的人，排斥那些不能完成任务的人。
速度必须是深刻的、可接受的、令人惊叹的、数量级的变化。你想快 20%？这几乎看不出来，过不了多久你就会回到原来的模式。
在软件领域，我们经常围坐在桌旁讨论我们对产品的需求，以及何时可以实现这些需求。开发团队往往会提出令人无法接受的时间框架，因为他们是在按部就班地做事，思考问题不够紧迫。但如果施加压力，就会有人突然想出不同的方法，从而大大加快工作进度。压力会改变一切。
随着时间的推移，一个组织就会形成自己的节奏和步伐，并得到内部的普遍理解。由于每个人都按照组织普遍期望的节奏运作，你就不必再费力气了。当然，在高速成长的公司里，新人会不断涌现，需要对他们进行适当的 “灌输”。
这不是一个微不足道的变化。各组织都在抵制比自然速度更快的步伐。我们的一些新员工在几周内就辞职了，他们坦言无法适应 ServiceNow 的节奏和强度。这对他们的系统冲击太大了。
你需要一个充满活力、想要尽情释放的演员阵容。这些正是我们想要吸引和留住的人。如果不加快步伐，就会失去那些需要快节奏文化的人。而最优秀的人才正是如此。
加快步伐也会缩小关注范围。当你同时在太多方面推进时，你根本无法快速前进。关于这一点，请继续往下看。
提高标准
在加快步伐时，难免会有人为质量找借口。我们不可能在这么快的速度下保持质量？我们同意，因为我们要加快速度，提高质量。这会对生产率产生复合效应。这不是对抗地心引力，而是将系统中的松弛部分打掉。在压力来临之前，我们甚至不知道我们可以做得更好、更快。
**我们最突出的一点是对客户的承诺。这是我们所知道的最高标准的服务和支持。没有什么比让客户成功更重要的了。**客户必须对我们赞不绝口，真正感受到我们是他们的后盾。我们不仅要让客户喜欢我们，还要让他们爱上我们！我们的净推荐值很高，这绝非偶然。保持这样的标准很难，但我们的企业文化已经根深蒂固。
我很喜欢引用已故史蒂夫-乔布斯（Steve Jobs）的话，他只分两种情况：**要么 “棒极了”，要么 “一塌糊涂”。没有中间地带，**史蒂夫拿走了中间地带。我们的人很容易接受这种说话方式。我们不都想成为伟大的人吗？当人们评价别人的作品不 “出色 “时，这个词就开始渗透到日常交流中。这是一种客气的说法，意思是这完全是狗屎。
我们进行这种对话的另一种方式是询问人们是否喜欢自己的作品，或者是否爱它。喜欢，是的，爱，不是。因此，让我们下定决心，热爱我们的作品，而不仅仅是喜欢。对自己的作品充满强烈的感情，甚至是激情。这会明显地改变事物。这就是 “移动心理边界”。
平庸是无声的杀手。组织不会被他们的 C 级球员杀死。每个人都知道他们是谁，绩效问题最终会得到解决。扼杀组织的是 B 类员工。这是企业的祸害，因为他们人数众多，而且被普遍接受。通常，他们被认为还没有坏到可以解雇的地步，但也没有好到可以留住的地步。他们是最终的乘客。
**B 级员工需要淘汰：他们要么成为 A 级员工，要么成为 C 级员工，然后被淘汰出局。**你可以通过提高标准、拒绝平庸来帮助他们。激发你内心的史蒂夫-乔布斯（Steve Jobs）。
缩小焦点
移动表盘的最快方法就是缩小焦点。**人们天生抗拒聚焦，因为他们无法确定什么是重要的。问题就出在这里：人们经过深思熟虑后，通常可以告诉你他们的三大优先事项是什么，但他们却很难确定哪一个是最重要的。**他们对优先事项的理解也可能不正确，因此有可能造成资源分配不当。什么是太多，什么是太少？你们是否讨论过这个问题？大多数团队都不够专注。我很少遇到光圈太窄的团队。这违背了我们人类的本性。人们喜欢煮沸海洋。只要知道这一点，就会对你有利。
当你缩小关注范围时，你就会在剩余的优先事项上增加资源。它不必再与其他事情争分夺秒。然后，事情开始进展，事情得到完成，我们就可以去做下一件事了。**许多人和组织的关注点都是一英里宽一英寸深。当他们以蜗牛般的速度前进时，也就不足为奇了。当你从成堆的活动中筛选出来，并制定出更少、更明确的目标时，堵塞就会被打破。**每次少做一点。我常常觉得，当你理清优先事项时，天意也会随之而动。就像一只无形的手，突然之间，所有的事情都在移动。
这不仅仅是效率问题。我们需要理清什么是真正重要的，什么是不重要的，什么时候不重要。我们通过宣布多个优先事项来拖延时间。这让我们听起来深思熟虑、面面俱到，但却完全缺乏力度和影响力。尖锐的批判性思维很少见。在我参加的董事会会议上，首席执行官们会宣布多达十个优先事项。这让我们想起了马克-吐温，他给我们写了一封长信，因为他没有时间写一封短信。
在公司层面，作为首席执行官，我努力创造清晰性和目标的单一性。作为首席执行官，我的工作就是提高特许经营的价值。这是因为我被任命为投资者（包括我们的员工）工作。我只做与这一目标有紧密联系的事情，只使用与这一目标有紧密联系的资源。**在科技领域，价值是增长的函数，所以我们经营公司就是为了增长，就这么简单。**当有人提出与公司使命没有明显关系的支出建议时，我们很容易做出决定。投资者显然对此深表赞同。
我们只根据一个指标对 ServiceNow 执行团队进行补偿。毫无疑问，这是云计算软件公司最纯粹的绩效指标。**我们的董事会为此与我发生了争执。他们认为，一家成熟的公司必须拥有平衡计分卡，这可以说是学术界最糟糕的想法。**人们口口声声说要专注，但他们的行动并不能证明这一点，恰恰相反。一旦你明白了 “专注 “的含义，就很难做到 “专注 “了。你不打算做什么？
同样，我们经营公司也是为了吸引和留住人才，不分性别、种族或民族。我们看重的是人才对我们目标的贡献，而不是他们的肤色、性别或种族背景。要么完全专注于自己的目标并与之保持一致，要么放任各种噪音，稀释有限的资源。我并不反对 “多样性和包容性”，只要它是我们以目标为导向的执行模式的结果。我们不是大学或非营利组织，这是一家企业。你在高层缺乏关注，那么在基层就会更加缺乏关注。
Data Domain 和 ServiceNow 是择优��用您，而不是因为您勾选了某个选项。优秀的人才不会因为符合某种标准而被录用。我们为我们的员工赚了很多钱，我们通过这种方式实现了更多的社会正义，而不是一味追求其他人的想法。我也不会公开发表任何与我们的工作没有直接关系的言论。专注是一门学问。我避免将高尚的社会抱负作为自己职责的一部分。我不是自由世界的领袖，我只是一个致力于提高委托给我的特许经营权价值的首席执行官。
到目前为止，我一直在谈论推动这些执行模式的 “领导者”。领导者本身并不是拥有管理头衔的人。领导者为其他人设定绩效标准。高绩效组织的领导力来自方方面面，并不完全是自上而下的现象。任何人在任何时候都可以决定成为领导者。这只是早晨起床和上班的不同模式而已。
近年来，我曾就这些问题和许多其他问题为首席执行官和管理团队提供咨询。他们问，我们就说。当人们将这些执行模式内化时，我们有时能听到针掉在地上的声音。这让他们感到不安。他们既感到好奇，又担心会有什么后果。恐惧不是好的建议。
偶然的观察表明，领导者很难就此采取行动。这给他们的印象是过于强硬，他们害怕反弹，害怕人们走出大门，等等。**每个人都想要结果，但不是每个人都愿意为此付出代价。**不过，我也看到领导者们蜂拥而至，大幅提高组织效率，创造出令人惊叹的成果，并且永不回头。
这种以绩效为中心的思维方式与当前的主流观念格格不入。**公司对员工 NPS 分数的关注已经超过了对客户 NPS 分数的关注。他们溺爱员工。他们沉溺于与使命无关的事情。**这样的执行需要信念和勇气。正如威廉-华莱士在《勇敢的心》中所说，“人们追随的不是头衔，而是勇气”。**只要取得好成绩，你就会大受欢迎。**无论如何，这就是人们对你的全部期望。